## دریافت حمایت از چالش‌های اصلی رهبری و مدیریت این هست که چطور تیم خود را پایبند یک تصمیم کنید. تصمیم‌گیری عموما ساده هست اما بدست آوردن تعهد تیم به آن می‌تواند بسیار دشوار باشد. یک فاکتور مهم برای دریافت حمایت این هست که اعضای تیم احساس کنند در فرآیند تصمیم‌گیری دخیل هستند و نظراتشان در نتیجه نهایی تاثیر دارد. هرچه بیشتر احساس تاثیرگذاری بر نتیجه بیشتر باشد، تیم به آن متعهدتر خواهد شد. به طور کلی، سه روش برای تصمیم‌گیری وجود دارد. هر کدام زمان متفاوتی می‌طلبند و میزان متفاوتی از حمایت را ایجاد می‌کنند. در این راستا هیچ راه آسانی وجود ندارد. متأسفانه، روشی که بیشترین حمایت را ایجاد می‌کند، بیشترین زمان را نیز می‌طلبد. این روش‌ها عبارتند از: **روش اول**: تصمیم‌گیرنده (به توضیحات مربوط به نوع ۱ و نوع ۲ در زیر مراجعه کنید) تصمیم را می‌گیرد، آن را به تیم اعلام می‌کند و به سؤالات پاسخ می‌دهد. - مزیت: زمان بسیار کمی می‌برد. - عیب: کمترین حمایت تیم را ایجاد می‌کند و از دانش و تجربه جمعی تیم بهره‌ نمی‌برد. **روش دوم**: تصمیم‌گیرنده، محیطی همراهانه با تیم ایجاد می‌کند. این فرآیند شامل ایجاد یک پیش‌نویس مکتوب (همراه با یک راهکار فرضی جهت ایده گرفتن در بحث) و به اشتراک گذاشتن آن با تیم، دعوت از تیم برای ارائه بازخورد (مکتوب و شفاهی)، بحث گروهی، شنیدن نظرات اعضا و تکرار دیدگاه‌های آنها است و در نهایت تصمیم گرفته می‌شود. - مزیت: حمایت بیشتری ایجاد می‌کند و از برخی از خرد جمعی تیم بهره می‌برد. - عیب: زمان بیشتری می‌برد. **روش سوم**: تصمیم‌گیرنده تیم را دعوت به یک جلسه برای بحث و بررسی موضوع از ابتدا، بدون پیش‌نویس اولیه، با استفاده از طوفان فکری می‌کند. تیم ایده‌های خود را به اشتراک می‌گذارد. تصمیم‌گیرنده نظرات همه را تا زمانی که احساس شنیده شدن کنند، تکرار می‌کند. سپس نظرات خود را به عنوان آخرین نفر مطرح می‌کند (چراکه صدای او تأثیرگذارتر است و باعث جهت دهی به گفتگو می‌شود). سپس، تصمیم‌گیرنده به صورت غیرهمزمان پیش‌نویس خود را آماده می‌کند (مطابق روش دوم) و آن را برای دریافت بازخورد با گروه به اشتراک می‌گذارد. در نهایت، تصمیم‌گیرنده تصمیم را می‌گیرد. **توجه**: این یک تصمیم‌گیری با اجماع نیست. تصمیم‌گیرنده حمایت ایجاد کرده و تأیید می‌کند که تمامی نظرات را شنیده است، اما در نهایت همه نظرات را اعمال نمی‌کند. - مزیت: بیشترین حمایت را ایجاد می‌کند و از خرد جمعی تیم بسیار بهره می‌برد. - عیب: بیشترین زمان را می‌طلبد. تعجبی ندارد که بیشترین مزایا نیاز به بیشترین تلاش دارند. اگر به دنبال حمایت بیشتر و تصمیم بهتری هستید، باید زمان بیشتری برای تصمیم‌گیری اختصاص دهید. پس کدام روش را باید استفاده کنید؟ این به اهمیت تصمیم و میزان نیاز به حمایت تیم بستگی دارد. برای مسائل کم‌اهمیت (مانند انتخاب محل جشن تعطیلات)، روش اول کافی است. برای مسائل بزرگ و اصلی (مانند چشم‌انداز ۱۰ ساله شرکت، اهداف شرکت، نقشه راه محصول)، روش سوم ضروری است. برای همه تصمیمات دیگر (که اکثریت تصمیمات مهم را تشکیل می‌دهند)، روش دوم بهینه است. ### آشنایی تیم با نحوه تصمیم‌گیری در تیم‌های کوچکتر پیشنهاد می‌کنم که مدل‌های تصمیم گیری را تشریح کنید، بخصوص موضوع تصمیم گیری با اجماع. عموما تصمیم‌گیری با اجماع در جاهای کمی کاربرد دارد اما در تیم ممکن است این برداشت باشد که تصمیم‌گیری جمعی یعنی تصمیم‌گیری به شکل اجماع. شفاف کردن نقش‌ها و وظایفشان در این راستا می‌تواند بسیار مهم باشد و تفهیم مفهوم سلسله مراتب تصمیم‌گیری. ## مسائل و راه‌حل‌های پیشنهادی اعضای تیم اغلب تمایل دارند که یک مسئله را به صورت شفاهی مطرح و در مورد آن بحث کنند. این روش ناکارآمد است (گوش دادن بیشتر از خواندن زمان می‌برد) و غیرموثر است (تنها افراد محدودی صحبت می‌کنند و شنیده می‌شوند). در عوض، باید از هر کسی که قصد دارد مسئله‌ای را در یک جلسه تیمی مطرح کند، بخواهید این کار را به صورت مکتوب انجام دهد. نوشته باید شامل توصیف دقیقی از مسئله و همچنین راه‌حل پیشنهادی باشد. (اضافه کردن بخشی با عنوان «کاری که من برای ایجاد این مسئله انجام دادم» دقیقاً بعد از توصیف مسئله و قبل از راه‌حل پیشنهادی، باعث می‌شود دیگران احساس سرزنش نکنند و معمولاً راه‌حلی را نشان می‌دهد که می‌توانم با بازبینی مراحلی که برای ایجاد آن انجام داده‌ام، خودم مشکل را حل کنم). شخص پیشنهاد‌دهنده ممکن است بگوید، «من جواب را نمی‌دانم.» مهم نیست، حتی اگر آنها تنها ۱۰٪ اعتماد به راه‌حل خود دارند، باید فرض کنند که پاسخشان درست است و راه‌حل پیشنهادی را با عبارات قاطع و جسورانه مطرح کنند («این کار را انجام بدهیم …»). این مرحله ممکن است تهاجمی به نظر برسد، اما یک نشانه قاطع برای شروع یک بحث سازنده و تصمیم‌گیری سریع‌تر ایجاد می‌کند که در نهایت مهم‌تر از این است که فروتن به نظر برسیم. بهتر است تیم، تمام مسائل و راه‌حل‌های پیشنهادی را در جلسه هفتگی تیم مطرح کند. تا ۵ دقیقه برای بحث در مورد هر راه‌حل پیشنهادی کوتاه‌مدت و تا ۲۰ دقیقه برای هر راه‌حل استراتژیک (بلندمدت) زمان بدهید. اگر تصمیم‌گیرنده احساس کند که به اندازه کافی اطلاعات برای تصمیم‌گیری دارد، عالی است. تصمیم‌گیرنده راه‌حل را به یک کار و کار مشخص با مسئول مستقیم ([[DRI (Directly Responsible Individuals)]]) و با زمان مشخص تبدیل می‌کند. اگر اتفاق نیفتاد، بیشتر در مورد مسئله صحبت نکنید. به جای آن از روشی مانند [RAPID](https://www.bain.com/insights/rapid-decision-making/) استفاده کنید. ## تصمیمات نوع ۱ در مقابل نوع ۲ در نامه سهامداران آمازون در سال ۲۰۱۶، جف بزوس نوشت: «برخی تصمیم‌ها پیامدهای مهم و برگشت‌ناپذیر یا تقریباً برگشت‌ناپذیری دارند – درهای یک‌طرفه – و این تصمیم‌ها باید به صورت ساختارمند، با دقت، آهسته و با تفکر و مشورت بسیار گرفته شوند. اگر از اون عبور کنید و آنچه در طرف دیگر می‌بینید را دوست نداشته باشید، نمی‌توانید به جایی که قبلاً بودید برگردید. می‌توانیم این‌ها را تصمیمات نوع ۱ بنامیم. اما اکثر تصمیم‌ها این‌طور نیستند و قابل تغییر و بازگشت‌پذیرند. آن‌ها درهای دوطرفه هستند. اگر تصمیم نوع ۲ نامطلوبی گرفتید، لازم نیست مدت طولانی با پیامدهای آن زندگی کنید. می‌توانید دوباره در را باز کرده و به عقب برگردید. تصمیمات نوع ۲ می‌توانند و باید سریع توسط افراد با قضاوت بالا یا گروه‌های کوچک گرفته شوند. همان‌طور که سازمان‌ها بزرگ‌تر می‌شوند، به نظر می‌رسد تمایل به استفاده از فرآیند تصمیم‌گیری سنگین نوع ۱ برای اکثر تصمیمات وجود دارد، از جمله بسیاری از تصمیمات نوع ۲. نتیجه این کار کندی، دوری غیرمنطقی از ریسک، عدم تجربه کافی و در نتیجه کاهش نوآوری است. ما باید راهی برای مبارزه با این تمایل پیدا کنیم.» هر بار که تصمیمی باید گرفته شود، آن را به عنوان نوع ۱ یا نوع ۲ ارزیابی کنید. اگر نوع ۲ بود، اجازه دهید کسی که مسئول بخش مربوطه است، تصمیم را بگیرد. مسئول هر بخش سریعتر تصمیم می‌گیرد، فرصت پیدا می‌کند تا توانایی تصمیم‌گیری خود را تقویت کند، و شما هم این فرصت را خواهید داشت که به توانایی او در تصمیم‌گیری صحیح اعتماد کنید. و توجه داشته باشید که «تصمیمات تقریباً هیچ‌وقت نوع ۱ نیستند».